В зале заседаний воцарилась тишина, когда я приказал генеральному директору все прекратить. Его конкуренты набирали обороты, доля на рынке сокращалась, и совет директоров требовал немедленных действий. Каждая клеточка его существа — и всех остальных в этом зале — требовала быстрых и решительных действий. И все же я попросил его сделать самое трудное, что может сделать лидер в кризисной ситуации: сделать паузу и подумать.
Этот момент воплотил в жизнь то, что Даниэль Канеман блестяще сформулировал в своей новаторской работе “Мышление, быстрое и медленное”. У нас есть две когнитивные системы: одна, которая требует мгновенных реакций, и другая, которая требует тщательного обдумывания. В нашей гиперсвязанной бизнес—среде мы стали опасно зависимы от мышления по системе 1 – быстрого, интуитивного и часто ошибочного, когда ставки высоки.
Ловушка скорости, которая убивает стратегию
Как партнер-консультант, проработавший двадцать лет в советах директоров по всему региону Mena, я наблюдал, как блестящие лидеры принимали катастрофические решения просто потому, что чувствовали необходимость действовать быстро. Соблазн понятен: информационные панели в режиме реального времени пополняются данными, социальные сети усиливают каждую задержку, а заинтересованные стороны принимают нерешительность за слабость. Однако риски, связанные с принятием поспешных решений в сложной и неопределенной бизнес-среде, часто упускаются из виду. Эти риски могут включать упущенные возможности, финансовые потери и испорченную репутацию.
Однако исследования Канемана показывают то, чему я научился на собственном опыте: наша система быстрого мышления превосходно справляется с рутинными решениями, но дает впечатляющие сбои, когда преобладают сложность и неопределенность. Для принятия наиболее важных бизнес-решений требуется то, что он называет системой 2 мышления: медленное, обдуманное и требующее усилий. Я болезненно усвоил этот урок, когда только начинал работать консультантом. Клиент в строго регулируемой и конкурентной отрасли переманивал клиентов к конкуренту, способному нанести сокрушительный удар. Все инстинкты требовали немедленных защитных действий и агрессивных контрстратегий. Данные казались четкими, сроки были сжатыми, и консенсус был единодушным.
Мы сотрудничали с руководством клиента, чтобы оспорить наши существующие предположения. Эта вынужденная пауза выявила предвзятость нашей системы 1, что позволило нам принять более обоснованное решение. Модель конкурентов была неустойчивой, и отличительной чертой нашего клиента было не реактивное позиционирование, а десятилетия заслуженного доверия и операционного мастерства. Потратив три недели на тщательное продумывание стратегии, мы разработали план, который позволил увеличить долю рынка при сохранении маржи. “Быстрое” решение привело бы к снижению рентабельности на долгие годы.
Протокол о стратегической паузе
Работая с сотнями клиентов, я разработал то, что я называю протоколом стратегической паузы, — основу, которая использует идеи Канемана для принятия важных бизнес-решений. Когда вы принимаете этот протокол, вы чувствуете облегчение и уверенность, зная, что принимаете наилучшее из возможных решений.
Распознайте когнитивный триггер – когда вы чувствуете необходимость срочно принять решение, ваша система 1 часто создает искусственные временные ограничения. Я спрашиваю клиентов: “Что на самом деле произойдет, если мы потратим еще 48 часов?” Обычно ничего катастрофического не происходит.
Разнообразьте свое мышление – “Система 1” любит подтверждать то, во что мы уже верим. Я систематически изучаю мнения представителей различных подразделений, поколений и культур. Некоторые из моих лучших идей были получены от младших аналитиков, которые задавали вопросы, не заданные руководителями высшего звена.
Совершайте мысленные путешествия во времени – Перед принятием важных решений я провожу предварительные анализы, представляя, что решение провалилось, и работая в обратном направлении, чтобы понять, почему. Это активизирует мышление по системе 2 и выявляет “белые пятна”, которые часто скрываются при достижении консенсуса.
Примите продуктивный дискомфорт – тревога из-за того, что вы “чего-то не делаете”, – это система 1, требующая действий. Я научился мириться с неопределенностью, сопротивляться дофаминовому всплеску от быстрых решений и доверять тщательному анализу, даже когда это вызывает дискомфорт.
Когда медленное мышление приносит свои плоды, сложная отдача окупается
В одном из моих самых успешных проектов участвовал семейный производитель, который планировал быстрое расширение. Рыночные условия казались идеальными, финансирование было доступно, а конкуренты действовали агрессивно. Каждый сигнал системы 1 требовал “действуйте быстро”.
Вместо этого мы провели шесть месяцев в режиме System 2, проводя глубокие маркетинговые исследования, стресс—тестирование допущений и построение сценарных моделей. Когда восемнадцать месяцев спустя начались экономические трудности, наш клиент был единственным крупным игроком в своем секторе, который оставался прибыльным. Их динамично развивающиеся конкуренты боролись с избыточными производственными мощностями и огромным долгом. Это лишь один из многих примеров, когда протокол стратегической паузы приводил к успешным результатам при принятии важных бизнес-решений.
Это обдуманное решение было принято не для того, чтобы избежать риска, а для того, чтобы добиться устойчивого преимущества перед быстрыми победами.
Мужество мыслить в кризисных ситуациях
Тот клиент, о котором я упоминал? Наша стратегическая пауза показала, что его проблема заключалась не в бизнес—модели, а в исполнении и позиционировании на рынке. Вместо дорогостоящего оборонительного маневра мы сосредоточились на повышении операционной эффективности и дифференциации клиентского опыта. Сегодня, воспользовавшись этой неприятной паузой, чтобы глубоко задуматься, а не реагировать быстро, его компания не только сохранила лидерство на рынке, но и вышла на новые быстрорастущие рынки.
Такие авторы, как Канеман, учат бизнес-лидеров, что их мозг настроен на скорость, но успех в бизнесе все чаще требует дисциплины, чтобы не спешить. В мире, где все происходит в режиме реального времени, абсолютное конкурентное преимущество принадлежит лидерам, у которых хватает смелости остановиться, глубоко задуматься и действовать обдуманно.
Вопрос не в том, можете ли вы позволить себе думать медленно, а в том, можете ли вы позволить себе этого не делать. Ваше следующее трансформационное решение ждет вас по ту сторону этой неприятной паузы.
Автор является управляющим партнером Synarchy Consulting.