На протяжении десятилетий производители на Ближнем Востоке полагались в основном на иностранную рабочую силу для управления производственными линиями, эксплуатации оборудования и выпуска продукции. Несмотря на то, что эта модель способствовала быстрому росту, она также сопряжена с присущими ей проблемами: высокой текучестью кадров, колебаниями уровня квалификации и постоянной необходимостью подбора и обучения новых сотрудников.
Такая динамика создает уязвимости. Когда ключевой сотрудник увольняется, переходит на другую работу или просто уходит на больничный, производство может быть нарушено или даже полностью остановлено. Часто замену назначают в зависимости от должности или отдела, не имея представления о том, насколько они на самом деле владеют конкретными навыками, необходимыми для бесперебойной работы линии. Результат? Снижение производительности, увеличение количества ошибок и растущее разочарование как руководства, так и сотрудников.
В эпоху, когда от производителей ожидают более быстрой, экономичной и качественной продукции, это просто нецелесообразно.
Упущенная возможность: наглядность навыков
Традиционный подход к кадровому планированию основан на распределении ролей и иерархии. Должностные инструкции и названия, как правило, определяют, кто чем занимается, в то время как электронные таблицы или статические записи о кадровом составе отражают официальные сертификаты. Но в цехах реальные возможности часто выглядят совсем по-другому.
Возьмем типичного производителя из ОАЭ, производящего потребительские товары, пользующиеся большим спросом. На одной из важнейших производственных линий требуются три оператора, каждый из которых владеет навыками автоматизированной упаковки и контроля качества. Все три оператора имеют одинаковую должность и якобы выполняют одинаковые обязанности. Тем не менее, один из них имеет многолетний практический опыт работы с конкретным оборудованием, умеет устранять мелкие неисправности и может на лету корректировать настройки для поддержания производительности.
Если этот опытный оператор внезапно оказывается недоступен, его замену часто выбирают просто потому, что он следующий в очереди и имеет ту же должность, а не обязательно потому, что он обладает необходимыми знаниями. Производительность и качество неизбежно снижаются, а восстановление занимает больше времени, чем следовало бы.
А теперь представьте себе другой подход: когда руководители в режиме реального времени видят набор навыков каждого сотрудника, его уровень подготовки и недавние мероприятия по обучению. В этом случае руководитель может быстро определить и назначить на эту должность наиболее квалифицированного сотрудника (даже если их должности и подразделения не обязательно совпадают), что позволяет поддерживать производительность без сбоев. В быстро меняющейся и конкурентной производственной среде такая возможность имеет огромное значение.
Повышение жизнестойкости команды
Во всем мире начинают появляться лучшие практики. Дальновидные компании отказываются от жестких названий должностей и вместо этого сосредотачиваются на возможностях, создавая более устойчивые и гибкие команды.
Некоторые из самых передовых производителей теперь сопоставляют навыки каждого работника с производственными потребностями и проводят предварительное перекрестное обучение персонала, чтобы исключить дублирование в графике. По каждому важному навыку, требуемому в течение смены, они обеспечивают, чтобы по крайней мере три члена команды продемонстрировали свои навыки. Таким образом, когда неизбежно происходят непредвиденные отлучки, на месте уже есть квалифицированные специалисты, которые могут помочь без каких-либо сбоев в работе.
Эти примеры передовой мировой практики в высшей степени актуальны для Ближнего Востока, где текучесть кадров является обычным явлением и могут внезапно возникнуть пробелы в квалификации. Урок очевиден: благодаря такому уровню подготовки персонала региональные производители могут защитить свою деятельность в будущем как от повседневных, так и от чрезвычайных сбоев.
Преимущества выходят за рамки операционной устойчивости. С точки зрения работников, участие в такой среде расширяет их возможности. Они получают представление о собственном прогрессе, видят, как оцениваются их навыки, и получают более четкое представление о том, как продвигаться дальше. Чем больше они повышают квалификацию и расширяют свой опыт, тем более незаменимыми становятся для бизнеса. Это, в свою очередь, повышает вовлеченность и сокращает выбытие персонала.
Соответствие региональным амбициям
Государственные стратегии, такие как “Операция на 300 миллиардов” ОАЭ и Национальная промышленная стратегия Саудовской Аравии, прямо призывают к созданию более производительной рабочей силы, основанной на знаниях. Они предполагают, что заводы будут умнее, эффективнее и в меньшей степени будут зависеть от рабочей силы.
Но одной цифровизации процессов недостаточно. Технология может приносить результаты только в том случае, если люди, работающие с ней, должным образом обучены, должным образом внедрены и полностью вовлечены в процесс. Применяя планирование персонала, основанное на квалификации, производители на Ближнем Востоке могут лучше соответствовать этим национальным целям, создавая более устойчивые и конкурентоспособные предприятия, предоставляя сотрудникам более четкие пути развития и подлинное чувство цели.
С чего начать путешествие
Итак, что нужно для перехода от планирования персонала на основе ролей к планированию персонала на основе навыков? Во-первых, наглядность. Производителям нужен динамичный централизованный способ сопоставления возможностей сотрудников с оперативными потребностями и поддержания этой карты в актуальном состоянии.
Это означает сбор и ведение подробных отчетов о навыках каждого сотрудника, его сертификациях, опыте работы и ходе текущего обучения. Также целесообразно перейти от статичных электронных таблиц к более динамичным системам, позволяющим отслеживать и составлять отчеты в режиме реального времени.
Далее следует культурный сдвиг: мы поощряем как руководителей, так и сотрудников выходить за рамки жестких ролей и вместо этого сосредотачиваться на том, какой вклад может внести каждый человек. Это также означает инвестирование в программы перекрестного обучения, чтобы сотрудники были не только готовы при необходимости выполнять различные функции, но и видели четкие пути продвижения по карьерной лестнице и повышения своей ценности для бизнеса.
Наконец, руководителям необходимы инструменты и данные для принятия обоснованных и гибких кадровых решений в данный момент, будь то решение о сокращении штата, увеличении производства или реагировании на изменение спроса.
Конкурентное преимущество
Производители на Ближнем Востоке работают на рынке, который является одновременно и более сложным, и более перспективным, чем когда-либо. Успешными будут те, кто сможет стабильно поставлять продукцию, даже если возникнут перебои.
Разработка стратегии, основанной на квалификации рабочей силы, дает производителям жизненно важное конкурентное преимущество. Это повышает устойчивость, повышает вовлеченность и позволяет бизнесу расти в соответствии с амбициозной промышленной программой региона. Не менее важно и то, что это дает работникам ясность и уверенность в собственной карьере, показывает им, как их навыки влияют на общую картину, и помогает им взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие.
Автор статьи – региональный вице-президент Epicor по Ближнему Востоку, Африке и Индии