В своем поразительном размышлении об истоках истинного управления Николай Ценов, руководитель отдела решений и инноваций Swiss GRC, вспомнил о Великом пожаре в Дубае в 1894 году, описав, как обычные люди, вооруженные лишь “мужеством, инстинктом и ведрами”, образовали живую цепь, молча координировали свои действия и спасли людей. их город без планов и команд.
Его точка зрения была ясна: лидерство определяется не титулами или документами, а поведением, смелостью и рассудительностью в моменты хаоса. Он утверждал, что управление рисками приобретает смысл только тогда, когда оно превращается из формальной функции в культурный потенциал, а доверие становится главной валютой выживания.
“Это те моменты, когда управление рисками из формального процесса превращается в более широкое сочетание инстинкта, сотрудничества и дальновидности. И, прежде всего, это те моменты, когда доверие становится… самым ценным активом, валютой выживания”, – сказал он своей аудитории на GCC GRC Day 2025- UAE edition.
По его мнению, как и другие спикеры, организации из разных секторов все чаще должны осознавать, что культура – это не набор плакатов или заявлений, приколотых к стенам офисов, а живое выражение лидерского поведения.
“Я хотел бы видеть последовательное, рациональное, настойчивое поведение”, – сказал принц Рама, глава отдела информационной безопасности, управления рисками и управления Seddiqi Holding, во время панельной дискуссии о лидерстве и организационной культуре, модератором которой выступил Рикардо Васконцеслос Диас, старший директор ERM-Group HoldCo и Etisalat ОАЭ, Электронная почта, риски и гарантии.
“Если тональность, заданная сверху, не последовательна, не рациональна, не поддается логическому объяснению… вы можете сбить с толку остальную часть организации, и это создаст довольно много проблем”, – добавил он.
Марам Хабаш, старший вице-президент, руководитель группы по работе с клиентами, розничному банковскому обслуживанию и казначейству в Mashreq Bank, сказал, что риск должен быть заложен в каждом решении, а не рассматриваться как запоздалая мысль.
“Если риск важен, то он должен присутствовать при каждом отдельном решении, которое они принимают”, – добавила она.
Поведение руководства во время кризисов играет решающую роль в формировании стабильности организации. Важно сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, поскольку любое проявление паники на высшем уровне быстро выводит из равновесия команды на местах. Признание неопределенности, а не ее маскировка, становится важным элементом укрепления доверия, особенно когда решения приходится принимать, располагая неполной информацией, и сотрудники обращаются к руководству за ясностью и уверенностью. Более того, происходят культурные изменения, в результате которых ожидание того, что риск и соблюдение требований должны “контролировать” бизнес, исчезает, заменяясь модель, в рамках которой они позволяют принимать обоснованные решения.
“Когда вы в безопасности, вы можете и уверены в том, что можете, сказать то, что хотите”, – говорит доктор Сона Дас, руководитель отдела управления стратегией обработки данных и аналитики конфиденциального государственного учреждения в КСА.
Хотя повышение культуры зависит от поведения, его измерение требует другой дисциплины. Ответственность за риски, по их мнению, стоит на первом месте, так же как ответственность за качество данных перешла от ИТ к бизнес-командам несколько лет назад.
Участники дискуссии подчеркнули, что управленческим командам следует отказаться от роли корпоративной полиции и вместо этого позиционировать себя как посредников, которые помогают бизнесу принимать более эффективные решения, обеспечивая при этом, чтобы подотчетность оставалась на переднем крае. Большая часть резкой критики была сосредоточена на устаревших методах соблюдения требований, которые по-прежнему отнимают время, не улучшая результатов.
Они добавили, что традиционные контрольные мероприятия, такие как стандартизированные самооценки в Excel или универсальные опросы поставщиков, состоящие из 200 вопросов, являются примерами процессов, которые больше не отражают различия в профилях рисков, присущих разным поставщикам и функциям. Более того, организации должны задуматься о модернизации обучения.
Выступавшие выступали за разработку индивидуальных программ, учитывающих конкретные риски и обязанности каждого подразделения, а не общих модулей для всей организации. По их мнению, актуальность – это то, что побуждает команды брать на себя ответственность за риски, а не рассматривать их как административное бремя.
Тем не менее, они добавили, что возникают риски, связанные с тем, что жесткие, бинарные рамки соблюдения требований не подходят. В связи с распространением новых продуктов и технологий участники дискуссии заявили, что руководители должны укреплять взаимное сотрудничество между подразделениями.
Эффективность лидерства, добавили они, тесно связана с тем, как решается задача. Конструктивная задача должна быть направлена на содействие, а не на конфронтацию, на открытие дебатов и поощрение команд к скорейшему выявлению проблем.
Когда участников дискуссии попросили выделить практику лидерства, не подлежащую обсуждению, они указали на прозрачность, последовательность и тщательное суждение о том, как организации поощряют или наказывают за поведение, отметив, что эти сигналы отбрасывают длинную тень. Другие подчеркивали необходимость глубокого понимания руководителями проблем, осознания того, как их действия влияют на их команды, и, прежде всего, обеспечения согласованности между высшим руководством, стратегией и организацией в целом.