Финансовый директор компании (CFO) должен не просто фокусироваться на балансовых отчетах и цифрах, но и выступать в качестве катализатора, связывающего стратегию с исполнением и обеспечивающего достижение результатов.
Благодаря искусственному интеллекту и технологическим достижениям, развивающим рабочие места, финансовым директорам как никогда важно оставаться рядом со своими командами и внимательно прислушиваться к их мнению.
Это мнение доктора Алиды Хелены Шольц, финансового директора экономической зоны Рас-эль-Хайма (RAKEZ). “Есть три вещи, которыми вы должны быть известны”, – сказала она, обращаясь к аудитории, полной финансовых директоров и других высокопоставленных финансовых специалистов. “Вы являетесь вторым пилотом генерального директора, вы должны быть проводником перемен, стимулирующим цифровую трансформацию, и, в-третьих, вы должны быть ответственным за комплексную ценность организации”.
Доктор Алида поделилась примером того, как она добилась значительных результатов в своей работе. “У нас в RAKEZ было видение на два года вперед”, – сказала она. “За 18 месяцев, которые я там проработал, мы прошли путь от управления 14 000 компаний до, по-моему, на сегодняшний день 35 732 компаний в нашем портфеле. Мы реализовали это, объединив команды. Мы создаем межфункциональные команды, используем межфункциональную экспертизу, финансовое образование, постоянное обучение сотрудников и согласованность действий во всей организации”.
Она выступала на саммите New Age Finance and Accounting (NAFA), организованном Khaleej Times, в котором приняли участие некоторые из самых известных финансовых директоров, финансовых лидеров, политиков и финтех-новаторов. На шестом мероприятии, прошедшем в среду в отеле Jumeirah Emirates Towers, состоялся содержательный диалог по вопросам регулирования, налогообложения, ESG и финансового лидерства.
Томас Тео, финансовый директор Jameel Motors, согласился с ней и добавил, что за время своей карьеры, охватывающей семь стран на разных континентах, он заметил несколько общих черт. “Работая в каждой отдельно взятой стране, ответ на этот вопрос состоит из четырех букв – ПРИЯТНО”, – сказал он.
“Приятно быть важной персоной, но еще важнее быть милой. Вам нужно относиться к людям так, как они хотят, чтобы относились к ним, — с уважением и доверием. Чтобы быть стратегическим финансовым директором, я должен всегда общаться с командой: выяснять, кто они, каковы их сильные и слабые стороны и как они работают вместе. Во-вторых, я смотрю на используемые нами технологии и задаюсь вопросом, нужно ли их улучшать. Являясь катализатором перемен, мы должны проводить преобразования с нуля”.
Роль технологий
Другой участник дискуссии, Санджив Джайн, главный бухгалтер группы G42, объяснил, что технология может значительно снизить операционную неэффективность. “Мы создали наш навигатор по закупкам”, – сказал он. “Все, что он делает, – это автоматизирует сравнение цен в режиме реального времени от группы поставщиков на обычные товары, такие как бутилированная вода, и заказ размещается немедленно”.
Он добавил, что лицо, ответственное за закупки, чувствует себя “наделенным полномочиями” и ему больше не нужно “тратить время” на звонки разным поставщикам или получение многочисленных согласований.
Паоло Ло Монако, бывший финансовый директор Al Khayyat Investments и Chalhoub Group, добавил, что, хотя технологии доступны каждому, компании отличает их способность находить нужных людей для “обмена опытом и обеспечения успешного внедрения” этих технологий для развития бизнеса.
Семейные офисы
Тем временем Халид Чами, финансовый директор Ali & Sons Holding, объяснил, что в семейных компаниях все происходит немного по-другому. “Я видел, как многие финансовые директора говорили об ИИ, когда у них еще не было даже базовой инфраструктуры”, – сказал он. “В семейном бизнесе самым важным активом является имя семьи. Что бы вы ни делали, вы должны искать долгосрочные возможности, которые защитят этот актив”.
Он добавил, что такие офисы, как правило, имеют гораздо более долгосрочное видение по сравнению с другими компаниями. “В семейных офисах финансовые директора работают не для достижения ежемесячных целей”, – сказал он. “Вы должны подходить к своей работе с учетом долгосрочного видения третьего или даже четвертого поколения. Мы стремимся создавать продукты, которые не подвержены влиянию времени”.